上一课时，我主要和你介绍了 OKR 和 KPI 的区别，我们在应用 OKR 时，需要把 OKR 所倡导的理念和抓手落到实处，避免沦为 KPI 式的管理模式，从而才能更好适应 VUCA 的经营环境，给团队带来活力。

然而一提到活力，我们在组织管理中也不得不提激励，因为激励就是期望去激活组织、激活团队、激活个体。作为一个成体系的目标管理方法，OKR 管理涉及目标制定-过程管理-绩效产出的工作全过程，那么 OKR 到底是怎么盘活团队，让每个人更有干劲的？落地过程中，组织中又该如何升级激励机制来匹配 OKR 的落地转型呢？

在这一课时，我就帮你解决以上问题。首先，我们需要理解基于 OKR 的激励意义，那么在组织中，激励到底是如何发挥作用的呢？

基于 OKR 的激励目的

为了帮你理解这一部分内容，我先举一个游戏中的例子。游戏之所以能让人沉浸其中不能自拔，最重要的就是有一套激励体系。比如，遇到类似元旦跨年的特殊节日，游戏运营商会做一些发弹幕中稀有装备、稀有宝宝或者永久衣服之类的特殊活动，这个时候，你会发现，只要时间点一到元旦跨年的 12 点，游戏屏幕上就会出现满满的各种弹幕。

这说明：激励可以引导群体行为。 游戏玩家一起产生了去发弹幕的这种行为的原因，是因为游戏给予了特殊的激励。其实，这样的例子我们在平时的工作和生活中也能找到，拼多多就是靠砍价激励引导人在微信群转发，从而达到了裂变疯传的目的，硬生生从阿里和京东主导的市场中挤出了一条下沉之路。

那么回到组织里，我们期望所做的激励，一定是围绕在如何更好地取得绩效结果上，也就是说，组织里的激励是为了引导全体员工更愿意产生获得组织绩效的行为。而 OKR 就是管理组织目标和绩效结果，所以组织中的激励一定要基于 OKR 来做。 然而，我常常看到一些团队和组织在引入 OKR 后，依旧还是基于 KPI 来进行考核和激励，那么长此以往，组织中引导的群体行为还是会基于 KPI 来运转，而在上一篇我已经和你说明了 KPI 会给组织带来很多管理弊端。

所以说，组织中的激励机制需要升级基于 OKR 来做，只有激励设计和 OKR 相关，组织中的人才认 OKR，才会用 OKR，才会通过 OKR 来产生更好的绩效结果。 而作为组织中的管理者以及 HR 侧负责绩效管理的同学，就需要牵引整个组织来基于 OKR 打绩效、做评价。

比如，京东内部每个季末，HR 侧都会发起面向整个一级部门的绩效评估，内容包括了本季度的绩效评价及下个季度的目标设定，而绩效评价会跟员工的绩点相关，被打更高等级绩点的员工就会有更高的绩效奖金激励。在该场景下，如果组织中导入了 OKR，HR 就要表态整个绩效评估必须要转移到 OKR 上来进行，管理者也是参考 OKR 中的实际绩效产出及 OKR 闭环管理时的评分来给下属打绩点，这样的激励机制才能起到利用 OKR 来引导组织中的群体产生更高绩效。

在理解了我们需要基于 OKR 来进行组织激励，通过 OKR 来引导组织中产生更能取得绩效的行为后，我们再来看看，OKR 在组织中是如何让人更有工作动力的呢？

通过 OKR 让个人目标和组织目标合二为一

在 OKR 的制定过程中，个人的 OKR 生成主要来自 3 个方面：

1、和上级对齐 2、自身岗位职责自驱 3、外部支撑相关

和上级对齐的 OKR，方向 O 需要保持一致，但是作为 KR 可以自下而上地生成，也就是实现 O 的具体路径可以由个人来思考确定，和上级达成共识即可。此时，对于 KR 的生成，就给了个人更多自主权，实现方式都是由自己来定，当然就更加有动力去取得最终绩效结果了。

而在自身岗位职责自驱生成的 OKR 中，无论 O 还是 KR 则完完全全都是由自己来确定，只要满足能支撑组织的发展就行，如此个人也会更加有动力去实现自定义的目标，尽最大力量去取得绩效结果。

相反，如果在一个组织中，被分配的工作大部分都不是自己想做的，就会导致个人目标和组织目标产生偏离。举个极端例子，你让项目经理去干产品经理的活，项目经理不仅可能胜任不了，而且会导致项目经理想要做的事情和组织给他分配的事情产生了冲突，这时不仅没有任何激励，更有可能会带来人才流失的问题。

再比如，阿里的合伙人机制，就是让合伙人在定战略时拥有决策权，而不是仅仅听创始人一个人的，这时，合伙人的想法会融合在组织战略方向的制定中，就会更有动力为组织付出，这是国内最出名的激励优秀个体为组织长期贡献的案例，本质还是在让个人目标和组织目标进行融合。

我在京东又是怎么做的呢？在季度初带领团队制定 OKR 时，包括O 和 KR 都是让团队先自行产出，然后我会和团队进行归纳总结，讨论共识，这时就充分考虑了团队中所有人的意见。而且，我会鼓励个人制定完全自驱的OKR。比如，某人定了 3 个 OKR，那么我会鼓励该同学在这 3 个 OKR 中包含一个完全自主想做的 O。

在组织中，通过 OKR 让个人目标与组织目标更好地合二为一，就是对个体工作最大的激励。

通过 OKR 激发工作的内在动力

如果你问身边的人为什么要工作，那么得到的答案肯定是多种多样，有的为了钱，有的为了荣誉，有的为了地位，有的甚至为了消耗时间。所以，人要工作的原因是复杂的，而为了满足这些需求，我们常常会看到外在的诸如金钱、荣誉证书等激励，目的就是希望让员工更有工作动力。

然而，长期使用外激励，会让我们逐渐忽略了人要工作的另一个因素：内在动力。我们不得不承认的是，外在激励总是少数的，比如股权、荣誉，总不可能让人人都拿到。所以说，我们不能只做外激励，更要做好内激励，让更多人自发，从内在就愿意为工作而付出，就会对组织绩效的获取更有益。

OKR 则弥补了组织中经常缺失的内在激励。 为什么呢？OKR 制定的过程，紧紧围绕组织目标展开，提倡自主性，更去鼓励个体制定自驱的沉淀方法论或者影响力的方向，基于 OKR 的管理流程则不断地会跟进完成目标的进度和问题，从而让影响目标完成的问题能够及时得到反馈和解决。明确的目标、工作更加自主、人能够获得成长、做事情有明显的推动进展感，这些内在动力都能极大地促成人对工作的热情，从而更好去完成工作目标，取得更高绩效结果。

当然，像好奇、社交、稳定等内在诉求也有可能是人要工作的内在需求，但并不是所有内在需求都和组织绩效强相关。和你举个例子，有的人工作就是想拓展自己的社交人脉，交更多朋友才是他更强烈的工作原因，但是这一点对组织绩效而言，没有多大促进作用。所以，内在激励的应用一定要围绕组织目标的制定和工作过程展开，也就是围绕 OKR 制定和实现过程来做，激发出真正能让人产生工作意愿、更好产生绩效结果的内在动力，才是有效内激励。

在京东内部，基于 OKR 工作方式的内激励，我们做了如下实践：

• OKR 制定好后，会让团队进行“OKR 解码”，发起 OKR 整体解读和共识会，让每个人都能非常清晰地知道团队的所有工作目标。（明确的目标）
• 让团队所有的 OKR 都通晒在内部的 OKR 系统上，还会建议把 OKR 打印贴出，直接透明在团队工作周围的物理看板上。（明确的目标）
• 在物理看板上，会结合纵向泳道 to do | doing | done，把 OKR 拆解出来的工作任务进展透明出来，并做及时更新。（管理 OKR 实现过程且带来进展感）
• 让团队自主建立基于 OKR 工作的每日站会，但不干涉具体会议内容，更关心团队在实现目标过程的问题和阻碍解决。（更自主、推动问题解决带来的进展感）
• 在打绩效时，综合考虑 OKR 中个人的方法论沉淀和影响力情况，这一点甚至纳入在京东高职级晋升的汇报 PPT 模板中。（个人成长）

如此，通过 OKR 工作方式所带来的内激励，不仅降低了激励成本，而且会让个体更愿意打心底地为工作付出，取得更好的工作绩效。

通过 OKR 建立上下级良好的工作关系

马云曾说，人离职无外乎两个重要原因：要么钱给少了，要么人不爽了。那么在工作当中，除了薪资的激励，可以给人更有动力的工作之外，建立起一个和谐的上下级的工作关系也尤为重要。

我常听到在某一线互联网公司的朋友吐槽：“老板平时对我不闻不问，一有事了才想起我，我工位还和他挨着，平时基本上都不说话”。出现诸如这样的状况，最核心的问题就是没有建立一个良好的上下级的工作方式和习惯，长期跟着这样的老板，难免有很多抱怨，甚至选择离开。

那么，我们如何来构建这个良好的工作方式呢？在京东内部，从高管到一线员工都有开早会的习惯，每天早上固定时间点，上级就会带着所管理的团队一起就实现目标的进度、问题和风险进行沟通和探讨，并会及时把公司的一些重要信息进行同步。除了早会，还有按周开展的周会，按重要项目开展的月会，开这些会的目的，是给了上下级能够正式沟通的机会，互相探讨问题，交换意见，保持信息上下流动，从而带来工作过程的信任。

看到这，相信你一定会联想到 OKR 的制定流程和过程管理，在应用 OKR 的团队和组织，需要建立以日、周、季中三个维度的针对目标完成过程的检视和调整机制，从而来把控过程的问题和风险，并应对目标的变化，那么上下级就可以在 OKR 拉动的这个工作方式中，来达到与上述京东各类会议同样的目的和效果，建立起良好的上下级工作关系，管理者可以在这种工作方式中充分影响他人去达成群体目标，也就塑造了我们常说的领导力。

所以，基于 OKR 建立起来的工作方式，作为管理者，可以给你提高领导力，及时发现下属面临的问题，给予工作意见和指导；作为员工，可以在这类工作方式中及时汇报自己的工作情况，争取资源，获得帮助。

上下级建立的这种彼此信任、及时同步信息、以更好取得绩效结果为目的的良好工作关系，有效激励了下属更有动力去为工作付出。

通过 OKR 打造绩效导向的文化

在面向结果的激励中，无论是给予奖金、晋升还是荣誉等，在组织里，我们唯一的导向就是绩效。

OKR 从制定时如何确保支撑战略落地、如何进行流程的过程管理，再到 O 和 KR 的写法，完完全全都是围绕如何高效地制定和实现目标在做。尤其在 O 的选择中，聚焦营收、用户、效率和能力维度，就是在让制定的目标都是以价值导向，因为这些就是组织绩效的构成维度。所以， OKR 所有的理念和相关实践都是为了更好地获得绩效而在努力。

此外，激励在以绩效导向时，还要注重公平。 基于 OKR 的结果评分机制，通过多个相关方的评价，则体现了相对公平性，避免了唯上和一言堂。并且 OKR 系统通晒了所有人的 OKR和 评价结果，则有力保证了绩效评价的公开透明。

然而，我特别担心很多组织内部形成的“没有功劳也有苦劳”的激励思维，兼顾苦劳的激励，就是在看工作量的多少，不仅不是绩效导向，而且会带来不公平，会让真正产生组织绩效的人失望和不满意，这时伤的不仅是绩效，更是组织文化。 这种文化过滤下来的人，尤其擅长“划水”，以及“养老式”的工作，而人才则会选择离开。

比如，我们在季度打绩效时，不能看一个人天天在加班，上班不迟到也不早退，就给出高绩点。而是要结合 OKR，看他从事的工作所带来的效果，是帮助组织赚了多少钱、提升了多少用户增量、提高了什么组织效率，还是为组织培养了多少个人才，以这个作为绩效的评判标准，才会告别兼顾苦劳的“平均主义”激励。

所以，真正把 OKR 用好后，组织中的管理者参考 OKR 来进行员工的晋升、股权分配、奖金分发、荣誉的获得等，就是完全在以绩效导向来进行激励，通过 OKR 通晒和多方评分的方式，也更好地保证了公平性。只有基于绩效的公平的激励，才能让人真正满意，让人更有持续的工作动力。

小结

行业上，有不少人会说 OKR 不应该用来考核，我非常不认同该理念。试问，如果没有考核，我们拿什么来识别组织中优秀人才，没有考核如何保证公平呢？OKR 和组织绩效息息相关，不仅要考核，而且要找到基于 OKR 的正确考核和激励的姿势。

本课时，我首先给你详细解释了需要基于 OKR 来升级组织激励机制的原因。我常常看到有的组织会执行所谓的绩效管理“双轨制”，也就是既用 KPI，也用 OKR，基于 KPI 来进行考核和激励，基于 OKR 来制定所谓挑战的目标，由于激励会引导群体行为的原因，所以组织中的群体就只会认 KPI，OKR 会形同虚设，发挥不了应有的价值，根本落不了地。

在调整完整个组织绩效管理都基于 OKR 来做后，OKR 通过让个人目标和组织目标更好地结合，激发内驱力，建立了良好的上下级工作关系，打造了组织中绩效导向的公平文化，正是这样的 OKR 落地实践才真正可以让每个人都激发出工作热情和动力，起到了激活团队的价值。

既然 OKR 有这么多优点，那我们如何才能让组织长期地使用呢？在下一节，我将介绍“OKR文化的塑造和沉淀”，你可以通过 OKR 文化建设，来把这个优秀的方法坚持用下去，给组织带来持久的绩效突破。