你好,我是张鹏!
上一讲我讲述了一家公司通过战略升级获得新生的案例。但是如果从战略上看不出有明显的问题,我们应该从哪里着手找到业务的增量空间呢?
战略改革属于巨大的创新,不过在原有的战略模式下进行微创新(或者说优化),可能也会带来意想不到的效果。
这一讲,我要为你分享的就是一个改进业务关键点,从而让业绩增长50%的案例。
F公司是一家做木工传送机械的公司,总部和生产基地位于佛山,市场上处在行业前三的位置。他们的终端客户是各大家具企业,包括顾家、欧派和索菲亚等。这些企业为了减少家具在内部运输时的损坏,提升运输效率,会用到包括辊筒、传送带和升降台等设备在内的自动化分拣传送系统,F公司就是生产这些设备的公司。
我在接手这个项目的时候,这家公司正面临着连续三年几乎0增长的困局。
在内部调研“为什么会出现这种情况?”的时候,我听到最多的回答是“我们产品的价格太高了,不好卖。”
因为价格太高所以不好卖,这似乎是每个行业最容易找到的答案,但是在一个专业的顾问看来,它很有可能只是一个借口。
由于F公司并没有现成的数据资料供复盘使用,所以我不得不先花一些时间做前期的调研工作。
既然大家都觉得是因为价格高导致产品不好卖,那么我就从价格开始进行调研。请注意,虽然有可能最终问题(产品不好卖)的原因不一定是这个(价格高),但是任何商业问题只要找到一个合适的切入点,一般都能顺藤摸瓜地把整个价值链搞清楚。
价格到底高不高,我们自己说了不算,需要和全行业进行对比。所以,我把销售在市场上遇到的竞争对手的同类产品价格都调研了一遍。
我发现这个行业很特别,头部公司和小作坊的业绩单个对比,差不多有10倍的差距,但是中间却没有的腰部公司过渡。于是我把竞争对手按照MECE原则做了一个分类,如下图所示。
前期的调研到这里就差不多完成了。
F公司的问题是“因为产品价格高导致不好卖”,因此对比的参照物就不是自身的历史目标了,而是同行横向对比了(自身的结果与同行标杆作为目标对比)。另外,如果只对比价格,可能不能找出全部的问题,因此,我们必须用到更全面的用户决策框架。
“好不好卖”是营销问题,我按照适合营销分析的4P理论框架对这个行业做了一个梳理:
另外,我在对业内厂家做生命周期的调研时发现,头部公司的存续期往往已经超过10年,而小作坊的生命周期普遍都不长,大多数熬不过3年。
理论上,同类低价产品在市场上有绝对的竞争力,为什么这些小公司会很快死掉呢?那些大公司的产品价格都很高,为什么他们反而会存活很长时间呢?
为了搞清楚这个问题,我画了一个因果循环图:
通过因果循环图的对比,我们可以看出:
接着,我让F公司的复盘团队调出过往的CRM与合同档案进行统计,发现因为价格高的丢单数虽然比较多,但是总额并不高,在整个公司的订单总金额占比也不大;而且这些丢单都发生在一些没有经验的新手销售身上,跟单的对象都是一些不知名的家具厂。
分析到这里,所有人几乎都明白了,F公司的竞争对手并不是那些小作坊,高价也不是导致业绩增长停滞的“阿克琉斯之踵”。F公司和其他头部公司相比,市场占有率确实是有下降的,这才是真正需要关注的重点。
所以,F公司真正需要回答的问题是:他们和其他头部公司有什么不同?
面对同样的客户群体,这个行业的头部公司是通过定方案、买产品以及之后的一系列交付服务来体验价值的,我们对这个部分做了一个价值链分析:
我们把客户能感知到的部分,与撞单最多的头部公司M和小作坊做了逐项对比,并画出一张雷达图:
可以看出,F公司如果和M公司对比,质量、交付时间和售后方面的几乎没有区别,价格上甚至更有优势,它们真正的差距在方案上。
所以我们针对方案做了进一步的调研,发现:
对手总是最好的老师!F公司也开始成立了一个方案中心,专职负责做方案,方案的质量和速度果然有了极大的提升。
不过,光靠速度的提升和方案的标准化,就能把交付流程优化到极致吗?并没有!因为成立方案中心只是提升了公司内部的质量和效率,并没有让整个业务链条产生根本性的变革。
所以我们继续深挖。这一次,我们期待找出最好卖的(容易成交)、利润最高的业务,于是使用了波士顿矩阵来分析实际订单情况:
我们发现:
在应用波士顿矩阵的时候,通常最大的变数是问题产品。很明显,F公司之前一直忽视了这个点,而他们是有能力把50万的标准化集成方案做到更高层次的。
根据以往客户和订单的数据分析,F公司最终把年目标定成增长50%,主要的策略包括:
这样一波操作下来,F公司取得了什么样的成效呢?
2020年,在受到新冠疫情影响导致60天无法开工的情况下,他们的营业额依然增长了50%,利润增长接近100%,结束了连续三年0增长的困境,又重新回到了指数型增长的状态。
对于未来几年,他们已经有了更大的战略构想。
这一讲我为你介绍了F公司的案例。面对连续三年0增长的困境,大部分人的想法是“产品价格高所以不好卖”。我以产品价格作为切入点开展调研和分析,帮助F公司改进业务关键点,实现了大幅增长,具体过程包括:
这些工具都是我在实操流程篇中提到的,希望这个案例帮助你理解,让你在优化业务的关键点时找到思路。
这就是这一讲的全部内容了,最后留一道思考题给你:
你能否用这一讲的方法和工具(4P理论、雷达图、波士顿矩阵等),就一个具体的案例分析自己公司的产品与竞争对手的差异?
欢迎你把答案写在留言区,和我一起讨论。
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