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15 业务关键点:改进一个点业绩增长50%?

你好,我是张鹏!

上一讲我讲述了一家公司通过战略升级获得新生的案例。但是如果从战略上看不出有明显的问题,我们应该从哪里着手找到业务的增量空间呢?

战略改革属于巨大的创新,不过在原有的战略模式下进行微创新(或者说优化),可能也会带来意想不到的效果。

这一讲,我要为你分享的就是一个改进业务关键点,从而让业绩增长50%的案例。

案例背景:增长停滞

F公司是一家做木工传送机械的公司,总部和生产基地位于佛山,市场上处在行业前三的位置。他们的终端客户是各大家具企业,包括顾家、欧派和索菲亚等。这些企业为了减少家具在内部运输时的损坏,提升运输效率,会用到包括辊筒、传送带和升降台等设备在内的自动化分拣传送系统,F公司就是生产这些设备的公司。

我在接手这个项目的时候,这家公司正面临着连续三年几乎0增长的困局。

在内部调研“为什么会出现这种情况?”的时候,我听到最多的回答是“我们产品的价格太高了,不好卖。”

因为价格太高所以不好卖,这似乎是每个行业最容易找到的答案,但是在一个专业的顾问看来,它很有可能只是一个借口。

前期调研

由于F公司并没有现成的数据资料供复盘使用,所以我不得不先花一些时间做前期的调研工作。

既然大家都觉得是因为价格高导致产品不好卖,那么我就从价格开始进行调研。请注意,虽然有可能最终问题(产品不好卖)的原因不一定是这个(价格高),但是任何商业问题只要找到一个合适的切入点,一般都能顺藤摸瓜地把整个价值链搞清楚。

价格到底高不高,我们自己说了不算,需要和全行业进行对比。所以,我把销售在市场上遇到的竞争对手的同类产品价格都调研了一遍。

我发现这个行业很特别,头部公司和小作坊的业绩单个对比,差不多有10倍的差距,但是中间却没有的腰部公司过渡。于是我把竞争对手按照MECE原则做了一个分类,如下图所示。

前期的调研到这里就差不多完成了。

复盘详解

F公司的问题是“因为产品价格高导致不好卖”,因此对比的参照物就不是自身的历史目标了,而是同行横向对比了(自身的结果与同行标杆作为目标对比)。另外,如果只对比价格,可能不能找出全部的问题,因此,我们必须用到更全面的用户决策框架。

对比

“好不好卖”是营销问题,我按照适合营销分析的4P理论框架对这个行业做了一个梳理:

  1. 价格(Price):在这个细分行业,几家头部企业包括F公司自身,产品的售价都不算低,小作坊主要是靠绝对的低价获取订单;
  2. 产品(Product):头部公司虽然价格高,但是质量、维保都有保障,而小作坊则是绝对的低价低质;
  3. 渠道客户(Place):头部公司的客户基本对应的都是品牌家具厂商,基本囊括了所有的品牌家具厂商,而小作坊的客户基本是不知名的小家具厂;
  4. 销售策略(Promotion):头部公司针对大客户以方案式组合产品销售为主,而小作坊是以直接卖单品的Listing销售方式为主。

另外,我在对业内厂家做生命周期的调研时发现,头部公司的存续期往往已经超过10年,而小作坊的生命周期普遍都不长,大多数熬不过3年。

逻辑

理论上,同类低价产品在市场上有绝对的竞争力,为什么这些小公司会很快死掉呢?那些大公司的产品价格都很高,为什么他们反而会存活很长时间呢?

为了搞清楚这个问题,我画了一个因果循环图:

通过因果循环图的对比,我们可以看出:

  • 品牌家具厂用了更好的设备,能够更高效地生产出质量更好的家具,从而在市场上取得更大的回报,所以更愿意采购质量好的家具,从而形成良性循环。
  • 不知名家具厂考虑成本比较多,采购了不太好的设备,可能会导致故障率高、坏损率高和规格不标准等问题,很难有核心竞争力,从而陷入恶性循环。

接着,我让F公司的复盘团队调出过往的CRM与合同档案进行统计,发现因为价格高的丢单数虽然比较多,但是总额并不高,在整个公司的订单总金额占比也不大;而且这些丢单都发生在一些没有经验的新手销售身上,跟单的对象都是一些不知名的家具厂。

分析到这里,所有人几乎都明白了,F公司的竞争对手并不是那些小作坊,高价也不是导致业绩增长停滞的“阿克琉斯之踵”。F公司和其他头部公司相比,市场占有率确实是有下降的,这才是真正需要关注的重点。

所以,F公司真正需要回答的问题是:他们和其他头部公司有什么不同?

面对同样的客户群体,这个行业的头部公司是通过定方案、买产品以及之后的一系列交付服务来体验价值的,我们对这个部分做了一个价值链分析:

我们把客户能感知到的部分,与撞单最多的头部公司M和小作坊做了逐项对比,并画出一张雷达图:

可以看出,F公司如果和M公司对比,质量、交付时间和售后方面的几乎没有区别,价格上甚至更有优势,它们真正的差距在方案上

所以我们针对方案做了进一步的调研,发现:

  • F公司自己的方案都是销售人员在做,连统一的格式都没有,同样的产品方案,报价也千差万别,方案质量差得不是一点半点。
  • M公司有一套标准的方案生成流程,由专职的方案中心负责。

认知

对手总是最好的老师!F公司也开始成立了一个方案中心,专职负责做方案,方案的质量和速度果然有了极大的提升。

不过,光靠速度的提升和方案的标准化,就能把交付流程优化到极致吗?并没有!因为成立方案中心只是提升了公司内部的质量和效率,并没有让整个业务链条产生根本性的变革。

所以我们继续深挖。这一次,我们期待找出最好卖的(容易成交)、利润最高的业务,于是使用了波士顿矩阵来分析实际订单情况:

我们发现:

  • 金牛产品是 “10万左右的标准化单品”。
  • 明星产品是“单额过100万的智能化分拣装置”。
  • 问题产品是“单额50万的左右的标准化集成方案”。
  • 瘦狗产品是“单额低于50万的定制化集成方案”。

在应用波士顿矩阵的时候,通常最大的变数是问题产品。很明显,F公司之前一直忽视了这个点,而他们是有能力把50万的标准化集成方案做到更高层次的。

规划

根据以往客户和订单的数据分析,F公司最终把年目标定成增长50%,主要的策略包括:

  1. 主攻品牌家具商,重新梳理客户名单,留下客户名单池。
  2. 砍掉了50万以下的定制集成方案。
  3. 方案中心帮助销售梳理方案,同时根据市场需求打磨50万单额的标准化方案。
  4. 未来保持品牌影响力,每年超过100万的订单只做5个左右,并且只针对行业标杆客户。

最终结果:破茧重生

这样一波操作下来,F公司取得了什么样的成效呢?

2020年,在受到新冠疫情影响导致60天无法开工的情况下,他们的营业额依然增长了50%,利润增长接近100%,结束了连续三年0增长的困境,又重新回到了指数型增长的状态。

对于未来几年,他们已经有了更大的战略构想。

小结

这一讲我为你介绍了F公司的案例。面对连续三年0增长的困境,大部分人的想法是“产品价格高所以不好卖”。我以产品价格作为切入点开展调研和分析,帮助F公司改进业务关键点,实现了大幅增长,具体过程包括:

  1. 首先使用逻辑树来对行业玩家进行划分(头部和小作坊),明确真正的竞争对手。
  2. 然后使用4P理论分析营销问题,对比找出F公司作为头部公司在产品营销中的优劣势。
  3. 接着再用因果循环图对假设进行推导,找出增强循环,确定未来的发展方向。
  4. 之后结合调研数据,使用雷达图(关系图)找出下一阶段需要改进的重点。
  5. 最后使用波士顿矩阵图找出颗粒度更精细的发力点。

这些工具都是我在实操流程篇中提到的,希望这个案例帮助你理解,让你在优化业务的关键点时找到思路。

思考题

这就是这一讲的全部内容了,最后留一道思考题给你:

你能否用这一讲的方法和工具(4P理论、雷达图、波士顿矩阵等),就一个具体的案例分析自己公司的产品与竞争对手的差异?

欢迎你把答案写在留言区,和我一起讨论。