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13 CTO 直接下属有 60 个总监,怎么管理?

编者按:途牛总部在南京,业务飞速发展时期,公司创始团队也在考虑是不是搬到上海去,因为当时携程在上海,去哪儿在北京,都是在一线城市。而且,从业务角度来讲,大的旅行社都在这些大城市,途牛本身也避免不了要在上海招人,所以就在上海设立了一个办公室。最多的时候,上海和南京两个办公地,有 60 人直接向汤峥嵘汇报。为什么设置这么多的汇报线?直接管理这 60 人压力在哪?这一节我们聊了这些问题。

极客时间:在途牛技术团队有 1500 人的时候,你说有六十人直接向你汇报,为什么是这样设置?这样的模式是不是就需要这六十个人都比较成熟,自身相对能够做很好的完成决策,要不然你的压力会很大吧?

汤峥嵘:我的团队那时候都是差不多二三十人一个部门,我下面的总监团队大概有 20 多个人在上海,30 多个在南京,我一般一个月去上海一次到两次,去做单独沟通,平时就是靠邮件或者办公软件。

你说的对,如果大家都不够独立的话,肯定会压力大,所以我认为要在流程上解决这个问题。一个是招人的标准,一个是淘汰的标准,这两个我要定好。第一步招人是最最重要的,我招人的时候是花了很大力气的。另一个关注的阶段,就是淘汰人,淘汰的标准我也会提前说好。技术能力是首位我先不说,在项目管理这块,我希望他们能让我提前预知风险,有什么问题预感到不妙,要提前让我知道,不要拖到最后一刻。

我记得有一个总监,技术很强,但他是比较内向的人,有问题不爱提前暴露出来,每次我知道的时候已经变成大问题了,我就问为什么不提前说?我也跟其他人说,你们得帮他,不要帮他掩盖问题,最后等出了大问题的时候,再去淘汰他。我们是一个团队,你们今天帮他去掩盖问题,明天他可能就要被淘汰,你们就害了他。我的原则就是有解决不了的问题要提前让我知道,我可以来调节。

如果他一开始就跟我说,老汤,我们这个业务方盯的很紧,我现在觉得这个时间赶不上了。那我就去解决嘛。越早告诉我,我就越有机会,去跟业务方沟通到底什么问题,因为他想做个事但现实情况确实做不到了,他自己可能也说不动业务方。但是我这个级别有可能用更低的成本说服人家。

我经常说,你们找我做事,你们想好,为什么找我?因为你搞不定了,就这么简单,我比你级别高一点,我讲话就力度大一点,就节省内力。你们一定要把我当成资源, 把我用起来。但是反过来,你站在我角度,假如你判断这个事找我和你自己做是一样的,那显然就是浪费我的资源了。而假如你已经试了各种方法都搞不定了,请我出个手,或者说你已经判断出来,假如自己去讲的话,可能要讲三天三夜,换成我可能讲三分钟讲完了,这种情况当然把我用起来。

我跟他们沟通,都是在解决问题,我是习惯性在解决问题过程中,去看每个人的潜质,在心里对他做个评价。如果我平白无故地去跟他去聊天,也聊不出啥来,大家肯定都说自己现在挺好的。我也是一样,老板找我来聊的时候,我肯定也不想说我现在有多难。如果总是表现很悲观的人,我反而不想留他,我认为人就是应该乐观的。一个人自我评价高、总能看到希望,我觉得是个好事。但再乐观的人总会碰到难题嘛,和我说就好了。

如果我再搞不定,我心里也有个预案,做好准备,都是可以在风险预估之内。

极客时间:但这不就需要你的一次次决策,就会占用你的时间和精力,六十个人如果经常都是这样不停的报问题,你的管理成本不就很高?如果在这六十个人上面再设一层,比如你只管理十个人左右,压力会不会小一点?为什么当时没有这样做呢?

汤峥嵘:那肯定压力会小,但是我反而认为这些事情是我逃不掉的,那个时候必须要承担这些压力。我们那时候公司发展速度太快了,如果再在这 60 人上面加一层管理团队,我认为效率会变低。而且,当 CTO 离一线越来越远的时候,会真的看不见问题的。因为下属给你展示的基本上都是经过包装的真相。

当有五六十个人的时候,有一部分问题我已经看不到了,但我还能保证看到一些很重要的问题。如果说只有五个 VP 向我汇报,大概率我只能看到 10%的问题,剩下的 90%都被他们给盖住了。

极客时间:理解,我很好奇这六十人你怎么开会呢?

汤峥嵘:那时候老板给了我一个特别大的办公室,我的办公室里放个很长的桌子,围一圈大概能坐 20 个人,剩下的人稍微站一站就行了。那时候我们开周会一般都是两个小时。

极客时间:这么多人开会,每周要开两个小时,你怎么定义周会的目的?

汤峥嵘:第一,大家确实需要每周有一个碰面的机会,让大家讲一讲各自的数据、思考。第二,我想让大家知道我重视每个人的工作,我在关注他们。每周我肯定会把公司的一些新动态给大家讲一讲。这个就是例行周会。对管理团队,除了这个会,那时候我还经常会办培训会,一周抽出一个晚上,把大家召集过来,给大家做一些管理培训,这是对周会的补充。比如我前面讲的职级搭建,大家对做这种考核不习惯的时候,我要让他们认同,关于阿里的一些管理方式啊在这个培训会上我都讲过的。在途牛和 VIPABC,我都有做管理培训会这个习惯。

极客时间:你说这六十个人基本上能顶住一片天,那应该能说明你选人的能力非常强。招聘这一步常常会遇到面试看走眼的时候,你会怎么去面试总监级别的人呢?

汤峥嵘:我面试的时候喜欢盯着一些细节去问。因为到总监级别,简历肯定都是很不错的。当然有的简历一眼看过去,没有相关经历,没有啥经验的肯定不行。但也可能这个人水平很高,只是他写不出来,那这种连简历都写不好的人,我也没办法,就不要了。

面试的时候候选人会请他们稍微讲一下自己的工作,我会判断几件事,第一,从他经历中挑几件比较重要的事,看他到底是他自己干的,还是因为公司的光环,或者是他把别人的工作安到自己的头上,会追问一些技术细节。第二,我会把我们公司遇到的一些真实的问题直接抛给他,看他怎么解决。假设这个人能通过,后面如果发现工作与面试表现不匹配,我也会反思是我当时给他的问题有偏差,还是就是这个人不行,我判断错了。

极客时间:我挺想接着这个招人的话题聊,你会喜欢什么样工程师,假设有几个工程师要竞争你下面的总监岗位,你会看什么特质?

汤峥嵘:第一肯定是聪明,我觉得聪明是很重要的。但是要做到聪明应该不是一件难事,因为大部分人到了一定级别,智商都不会太差的。

第二,就是我喜欢比较单纯的。单纯这个点绝对是看到这么多优秀的人的共通之处。有的人就是活在简单的世界里,他到这个岗位就关注自己做的事,攻克了一个难题就很开心,可能也不太关注外面的机会。能在 20 到 30 岁的年纪遇到一个让自己沉下来工作的环境,是好事。对工程师这个群体,绝对就是要沉得下来。

第三,我喜欢责任心强的人,这也是很重要的。你给他布置一个任务,他要有主人翁精神,把事做成,我觉得现在很多人缺乏的就是责任心。

极客时间:你会怎么去培养这些人?

汤峥嵘:具有这些特质的人是很好培养的,就是给他一个比他的水平稍微高一点的任务,让他去完成。适当的时候给他一些方向的暗示,告诉他哪个大方向是对的,但是同时呢要让他觉得这是他自己努力做出来的,这会让他产生满足感。然后再多跟他们聊聊天,多点鼓励,他们就会很开心,也会更有信心。

因为我经历过这个过程,我当初也是这样一个人,别人给了我鼓励我会觉得很开心,我就能不断往上走。其实优秀的工程师还有个特点,优秀工程师面子很薄的,很看重自己的口碑和别人的评价。这里我只说工程师啊,像很多优秀的创业者、企业家这些人还是要做到很能抗压的。

你要是跟一个工程师说“你这么厉害,怎么连这个东西都搞不定?”优秀的人肯定很郁闷,他心里就会想,我一定把它搞定了,因为我这么优秀。作为他的领路人,就要学会激励的方法,让他不停地去追求更高的东西。

我这样的人是特别能理解这种工程师性格的人。我认为一个好的 CTO 真的就是要做到自己的技术好,你才有同理心,才能知道那个技术好的人是什么样的人。所以我说管理是一个主观的活,因为你喜欢这种类型的人,你就会提拔和鼓励这些优秀的人,整个管理过程都是反应管理者个人的偏好的。大概率你是什么样的人,你就会带出什么样的人。

极客时间:你在途牛管理的人都是工程师,是不是正是因为是同样的角色,你就能 hold 住这直线汇报的几十人?假设除了技术外,还有设计、运营等等需要你去管,就像 CEO 这个角色,就不太可能有六十个人直接向他汇报。可以这样理解么?

汤峥嵘:你说的对,因为这群人的工作是同质化的,我就能相对扁平的管理,用一套方法就可以管理很多团队。如果还有很多非技术的团队让我管,按照这个模式我肯定就累死了。所以这算是在特定情况下我选择的一个方式。

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