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文化:你所在的团队,有多少人敢讲真话?

你好,我是叶芊。-  - 今天我们要讨论的话题是文化,说“文化”这个词你可能会觉得很虚,那我们换个词——“做事风格”,这就和你们团队平时的协作习惯密切相关了。-  - 做事风格,往小了讲,会影响团队成员对开会的认知、各成员的工作氛围,往大了讲会影响各部门间的协作成本,甚至公司人才培养的模式,乃至公司最根本的价值观。-  - 如果你所在的团队或者公司,也在这些方面有疑问,那让我们一起进入今天的专题对谈,看看毕玄这个热衷解问题的人,会给出什么解法?

 - 极客时间:常听你讲蚂蚁的人才模式更好,为什么?

毕玄:核心是文化不一样,蚂蚁是规划文化,淘宝是赛马文化,这就决定了两家公司有非常大的风格差异。淘宝的人很难适应蚂蚁,可能勉强能适应,但也不大适应,蚂蚁的人就更难适应淘宝。

像淘宝的人喜欢折腾一些乱七八糟的事情,当然这几年更难,但以前会有人真的搞赛马,这就是淘宝的风格,跟腾讯类似,但腾讯不大一样的是它顶上那些是不大动的。

极客时间:文化背后是什么?像这种做事风格应该也不是公司一开始就定了大家要这样。

毕玄:我认为跟整个商业竞争有很大关系,就是在你的商业竞争面上,你到底认为技术在里面是什么地位?如果技术只是个支撑,那就一点都不重要了,如果技术就是你的竞争力,那你的看法就会变,会觉得技术人才的培养、存留都很重要。像蚂蚁更规划一些,也有是金融行业的原因。

极客时间:在蚂蚁,技术就是业务竞争力,所以像架构师就会培养?

毕玄:蚂蚁会刻意培养,他会有一个盘点,比如说你现在是负责这个系统的架构师,他如果觉得你有潜质负责整个业务板块,过一两年就会把你调岗,直接调去另外一个系统的团队里,这样你不就两个系统都熟了。

蚂蚁很多大架构师都是这样培养出来的,有目的地调整人员组织结构。淘宝是没有组织培养的,所以这个事情就乱套了,只能靠项目,但靠项目就很难,大家都是被临时弄上去的,就会硬做。

极客时间:直接从组织结构上调岗吗?

毕玄:否则你没有机会的,很多人就是在一个系统干到死,他根本没有机会了解另外一个系统是怎么回事,他去哪了解?所以我们觉得,架构师这玩意儿是个组织问题

淘宝一致认为人才是靠野蛮生长出来的,你能成长就能成长起来,不能成长他觉得培养了你也成长不出来。

这两种文化我们内部也讨论过,淘宝最终能长出来的人,当然确实不错,因为他是从一个非常复杂的环境出来的。这在公司前期还可以,因为野蛮生长总会长出来几个,只是不够多,但公司变大之后,业务多元化,要横向扩张,你面临的问题就需要一个厚的人才梯队池来解决,如果你不特意培养就没有了,公司就会断岗。

阿里后来典型就是这个问题,我们想了一件什么事情,想找人派过去解决问题,就发现有点少。

极客时间:什么时候开始发现有人才问题的?

毕玄:后来选Leader都有这个问题,可能2017年就出现了,比如说要成立一个新的团队,想找一个什么样的人,我们一捞最后发现能选的就这几个人,而且他们进来这么多年,级别居然还没变,这就见鬼了。因为这些人很重要,但是又都没有得到晋升。

 


 

极客时间:对于人才问题,当时你们怎么办的?也没有再去招人或者后面培养起来几个吗?

毕玄:没有,这种我们没得选,说白了,我们还是会选信任的,都是这样。

比如说架构师,如果已经有这样的架构师了,公司绝对不会冒险,他会选择我最信任的一帮人,一直做,除非这帮人全走。这也是我们一直反思的,阿里的架构师体系是一个巨大问题。

走前我做的最后一个大项目就是阿里的集团上云,但我还是项目的总架构师,说实话我并不是很需要这个Title,而且我以前已经做过类似的大系统改造了,做这件事对我没有多大成长意义,所以何必呢,不如让一个有潜质的新人来承担这个位置。但是最后发现还是很难。

极客时间:很难是因为什么,可以具体聊下吗?

毕玄:因为一个大系统的架构,不是光有你,你下面还有很多系统的架构师,关键是这些人听不听你的

之前我们聊架构师的判断都是主观的,这个问题在当前阶段,我讲的所有方法,另外一个架构师可能不这么认为,他觉得我们应该用另外一个更漂亮的方法,但我可能偏务实,这样双方很容易产生冲突。所以这个大架构师能不能控制一批架构师的想法,让他们听你的,在大公司是一个巨大的挑战。

一个新人上来,别人觉得你又没做过,不靠谱。像我是老人,我干过,你们都没干过有什么权利跟我说,我就能说:“我承认你说的挺好,但是你必须按我说的干。”

所以架构师的培养为什么很难,尤其大架构师,因为他是以战培养出来的。

极客时间:但战又很少?

毕玄:对。而且有战的时候,公司在有选择的情况下不会故意培养,其实就把他用废了,因为他自己觉得已经没有任何意义了,而且干的很苦。这一点是我们以前很反对的。

我们的想法是有选择的情况下,公司你也应该故意培养。有选择就是比如一个新人,一个老人,尽量用新人,不能说你觉得他以前干过,就继续让他干,关键他也不一定想干。

像阿里双十一的大队长,这活都多少年了,还让他继续干,你说对他有什么成长意义,其实没有,对他来讲也不是个荣誉,他觉得没有任何意思。但公司觉得这个项目很重要,你干过而且成功了,所以继续让你干,是靠谱的。但这样新人一点机会都不会有,永远不会有机会。

极客时间:那你们当时怎么办的,有没有什么解法?

毕玄:我们当时就提议,公司其实不用纠结,你任命谁架构师,下面的人一定会听他的,因为我已经任命了这个人,下面就算叫的再凶,被任命的人也可以非常强势,实在不行就说我是大队长,你们就得听我的。

极客时间:这样公司承担的风险更大,能给批吗?

毕玄:换新人无非就是有点风险的,但是也能干,老人的好处无非是你可以相对控制风险,然后做好整件事情。

但这也有方法的,你可以把老人放在后面。我以前就跟他们说,我不做这个总架构师,但我可以在背后支持,前面一定要推出一个新人,我可以坐在那张桌子上在背后支持他,只要是他说的,我都说都是对的。这个人只要这一战不会出太大的问题,其实他就起来了,成为了第二个。

双十一大队长阿里不也换了好几轮,后面一直换,也没出什么大事。因为又不是真的你一个人能决定的,除非你在这个圈子里已经有极强的信任感了,你做的决定就是决定,但多数新人上去做的决定,很多时候根本不是决定,下面要经过N轮讨论的,所以你完全不用害怕。

极客时间:但集团上云还是用的你,说明这个方案还是没过。那阿里后来架构师培养这个问题怎么办的?

毕玄:阿里去年也想像蚂蚁一样搞,但关键问题是没法调,你觉得这个人有潜质成为大架构师,想让他今年做这个业务,明年做那个,下面的人会告诉你不行,这个人不能被调走。

极客时间:业务架构师的调换为什么很难?有业务风险?

毕玄:其实可以调,纯粹就是因为Leader,好不容易有个人能帮我顶住事,你把这个人给我调走了,那不就我自己顶了?但蚂蚁因为从上到下都贯穿了这个思想,他们是没有问题的。

极客时间:到现在也没有一点改变?

毕玄:在尝试,不过感觉很难,所以我说这是文化,一家公司的文化和基因是很难改变的。

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极客时间:你现在新公司的文化,看你朋友圈讲希望成为一家“透明平等”、“大神型工作氛围”的公司,你是怎么想要定这几个?

毕玄:这是我离开阿里最强的几点感受,就变成了我们公司的核心价值观,因为我觉得这就是关键。

极客时间:先说透明平等,你定这条是想要什么?

毕玄:这是奠定一家公司能不能做好决策,能不能让专业的人发挥价值。

阿里以前坐一张桌子上开会的时候,没有人关注你是什么级别的高管,这跟我一毛钱关系没有,我只表达我的观点,因为我相信至少在我的领域,我比你更专业,所以我应该表达我想说的。至于你最后怎么做决定,只要你讲清楚为什么就可以,毕竟你是负责那个人,又不是我。

如果谁一进去就跟别人说要这么干,我们肯定会问一句为什么?如果他不讲清楚,我们是绝对不会跟着干的,这就是以前。

这个环境就非常良好,因为高层做决定要考虑非常多因素,你应该把你自己在专业角度上的看法全部告诉他,不是说他就要听你的,他会自己再综合判断,但他会讲他的理由和逻辑,你可以不认他的决定,但你至少认他为什么这么做决定。

以前因为有这种氛围,我们都说阿里真的是一家非常牛的公司,因为做到这点非常难。

极客时间:这种文化是怎么形成的?很难是因为常常老板自己先过不了这关?

毕玄:很多老板会觉得我简直被你们挑战到极致。因为我以前给管理者培训,很多外企的人都问阿里为什么下属能挑战主管?我们说不就是这样的吗,大家本来是平等的,而且你下属在那个领域一定比你专业,他如果不比你专业,不很诡异吗?

极客时间:但有些Leader可能会觉得我的经验比下属丰富,所以自己比下属更专业呢?

毕玄:那就没法弄。但如果一个公司非常透明平等,其实,高层做决策的准确性会高很多,因为你听到了来自各方真实的声音,但如果环境不透明平等,这个桌子就会变。

阿里后来有些人离开和这个是有些关系的。很多事情,你会觉得还是不要说好了,老板说什么就是什么,因为作为专业的人,你会觉得反正说了也从来没什么用,那干嘛说?有什么意义?这样,老板会越来越觉得我太明智、太聪明了,说什么都是对的,人都这样,肯定希望听到的是好话,我说一句你们每个人挑战我十句,很不爽的。但事实证明那样才是好的。

你看阿里近两年不断讲,要保持自己是一家透明、平等的公司。但不断讲的时候,或多或少说明肯定已经在这个地方出现了问题,但光讲是很难改变的。

以前的管理层,在宣布一个决定的时候,压力很大,很多人会挑战你很多问题,你得去思考怎么回答,总不能说我就这么决定,这样老板自己也会觉得很丢人,所以就会准备得非常充分来做宣讲。现在就没有太多人挑战,很好,你讲的都对。

极客时间:准备不充分然后被人挑战的,你经历过吗?如果想塑造这种文化你觉得核心要解决的问题是什么?

毕玄:这很正常,我就告诉他我确实没想到这点。

这本质其实是心态问题,你能接受,就没有什么,被挑战了那又怎么样?很多人可能觉得作为Leader一定要什么都懂,或者是觉得损失了权威什么的。其实没有必要。

透明、平等阿里这两年做的肯定没有以前好了,不过内网还是保持了一个比较好的环境,阿里的内网应该是各家做得最好的。什么都敢讲,而且我们当年比现在还敢讲,新人看不到太多很挑衅的发帖,老人很挑衅的。

极客时间:大家都是实名,能有多挑衅?

毕玄:以前马云任命博士(王坚)做集团CTO,马云发一个贴,下面一群人回帖反对,你想相当于是集团最大的头,说我要任命一个人,然后你们下面的人都跳出来说我不同意。这简直了,这就是以前的阿里,现在哪有多少人敢?

 


 

极客时间:一个公司的价值观变化,比如说阿里,你觉得是因为什么?

毕玄:很大的原因是加入这家公司的人的多元化。以前淘宝老人多,大家都这风格,我根本不在乎你是谁。但我们后来分析可能跟“安全感”有很大关系。

老人为什么敢?是因为老人觉得自己很安全,因为我是对事,又不是对你这个人怎么样,所以就算我对你这样了,我相信我不可能因为这个被干掉,或者你敢对我有什么绩效上的不公平等等,我们相信绝对不会发生。

但新人不敢,他可能以前在各种各样的公司,这么干一定会被人穿小鞋,那他就会先观察一下。再加上后来加入阿里的很多人,可能目的跟我们当年不一样,当年我也说不上,但我们肯定不是说来就是为了混两年拿股票,但新人有些是这样的,来镀金,股票能拿两年最好,拿到我就可以走了,但如果能再混一年多拿点,那更好。他当然不想挑战老板了,能让我混过去就可以了。

极客时间:所以当公司到一定规模,价值观或者做事的文化很容易滑坡。

毕玄:对,我也觉得,因为规模到后面,吸纳的人太多了,很难去严格挑,不现实。

尽管阿里说我们要找同路人,但问题是你要的人太多了,能招进来都行,管他同不同路。像阿里后来自己也改了,说能同走一段的也行。

现在大公司都这样,头条据说会稍微好一点,但我觉得是他们还没上市,阿里上市后有比较明显的分水岭,因为上市后股票能兑现,就意味着有钱了,大家加入的目标会有些改变。所以头条现在的状态应该最好,所有人目标完全一致,就是冲刺上市,但上完了估计也会碰到各种新的问题。

极客时间:那这个问题怎么解?

毕玄:我觉得很难解决。这种大环境一定会出现,可能就看你的比例。

比如说作为团队Leader,在你的团队里,如果敢讲真话的人多,大家发现能挑战你而且好像也没被怎么样,那这个氛围就会被养成,大家也会被慢慢带过来。最怕敢讲真话的人变少,那就完蛋了,最后大家就一定都不讲了。

这是个整体文化,如果大家都这风格,就不会觉得这有什么问题。所以最大的老板最关键,因为最大的老板如果不大能被挑战,那你看着吧,所有人立刻就是一个风向。

因为阿里高层他们也不是不知道这些问题,但关键他们也觉得不好解。所有人都不知道该怎么解,这个问题涉及人,太复杂了。很多大公司到了一定规模,就跟人类的协作规模问题一样,你协作规模能突破多大。

我们也希望看到一家更大规模的科技类型公司,因为现在全球的大部分科技公司都是这个规模,没有谁突破,一旦突破我们估计都不怕了。所以如果一家公司能透明、平等,那大家真的应该珍惜。

 


 

极客时间:你公司的价值观除了“平等透明”,还有一个“大神型”工作氛围,这是想解决什么问题?

毕玄:这句话其实是逍遥子讲的,他希望阿里也变成这样,大神型组织,而不是大咖型。

大咖型是指因为你在这个位置,所以你说的都对。阿里有些团队这个现象特别突出,因为经常组织结构调整,那个人以前压根没干过这事,他调到那儿了,就变成了权威。像我以前不做音视频,后来成了视频云的Leader,我就成了音视频技术晋升委员会P8P9的评委,我说这合理吗,难道不应该找一个专业的人来吗?不能因为我是Leader所以我就专业了。这就是典型。

大神型是指因为他专业,所以应该听他的意见。当然还是一样,最后的决策是另外一回事,是个综合判断,但我们要尊重大神,他更知道你讲的那个天花板是真的还是假的。

极客时间:但很多公司可能就是那个位置上的人说了算。

毕玄:因为他在那个位置,就会有很强的信心,我调到这个位置,我就比你们都懂,就会觉得下面专业的人提的都不靠谱。

极客时间:或者我必须得表现的比你们都懂?

毕玄:也有可能,那就是他没有安全感,特别在乎自己的权威。这种对一家公司,尤其技术公司就非常要命。

极客时间:为了维护公司这样透明、平等、大神的文化,你有没有什么具体的措施?

毕玄:只能看平时做事了。像我现在的公司会强调如果有人让我们做不了透明、平等,不管你是谁,不管什么原因,都会开掉。

其实这取决于公司怎么捍卫你的价值观。为什么大家都觉得阿里以前是一家特别有价值观的公司,说白了就是下手够狠,只要出现就开掉,那所有人就懂了,有些东西真的是不能碰,碰了真的会死,不管是谁,不管是什么职位

极客时间:公司大了之后,直接开掉也可以吗?

毕玄:也可以,只是很多人觉得好像缺了谁会发生什么。其实不会的。

但后来的人就不大敢,会有各种考虑,会不会对我的业务短期有影响等等各种各样的,所以有些事情发生,就会导致整体价值观的作用大幅下降。

极客时间:什么时候感觉价值观的作用下降了?一些奖罚?

毕玄:对,这种类似的,因为大家都会关注。一个公司想守卫文化要付出很大代价,因为更多是靠惩罚来体现的,光喊大家肯定是不信的,只有处罚,而且处罚一定要够狠。所以文化价值观其实是公司的底线,如果不是底线,就不要把它列进去。

 


 

极客时间:这种下狠手做处罚,是你之前说的“做正确的事”吗?

毕玄:那不一样。“正确地做事”和“做正确的事”大公司会比较严重。

比如说我是一个业务团队,为这个业务要做什么事情,但可能像财务、法务、安全团队等等会上来就告诉你,这个事有风险,最好不要干,这叫他们在“正确地做事”,因为站在他的角度他是对的。

但这不是“做正确的事”,为什么大公司开会都很痛苦?大家觉得根本不在一条船?很多团队纯粹站在自己的角度,而且说的还没有办法被反驳,所以我们做业务的都很恼火,你老要面对一堆不背业务责任的横向部门给你提的建议,但是他们说的确实我也承认都是对的,但这就很恶心了。

极客时间:我也不是搞你心态,我是真的在给你提我非常专业的建议。

毕玄:对,站在他专业的角度,他觉得你这样做对公司会造成风险,所以他是正确的。

但我作为业务方,承担了所有业务压力和责任,说实话,你们这些团队不是来上就告诉我不能干,是告诉我站在你的专业角度,你觉得怎样能干。比如说有法务风险,你要讲有什么方法避免或者怎么变成合规,但他怕这样说了他有风险。

但你上来就告诉我什么都不能干,那我怎么让业务做得更好,我做不了,要不你们来干业务?我要的是解法,这才叫做正确的事,大家是在一条船上的。

极客时间:这个问题怎么处理?

毕玄:处理不了。有些人的风格是做正确的事,只要这个事对公司有帮助就做,不在乎比如能获得什么利益,或者有什么风险,这都不重要,大家的目标是一致的。

但有些人的目标是,我能很好地在公司活下去就可以了,至于其他的我不关心。从人性上来讲,你是可以理解这些部门为什么要这样的,他是我不做错就行了。

极客时间:所有大公司都一定会出现的?还是说因为公司文化?

毕玄:我觉得大公司都会,但跟透明、平等一样,关键看怎么保持比例。

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极客时间:除了做事的风格,我还有一点比较好奇,开会,你是怎么看的?

毕玄:开会是没有办法的,做Leader我从头到尾都在开会,根本不再干别的,这很正常,因为很多横向的团队协作都需要你,调动资源各方面的。

极客时间:有哪些你不参加吗?比如不同类型的会,信息同步的、问题讨论的、进度讨论的。

毕玄:我一般很少开纯粹进度跟进这种没太大意义的会,太浪费大家时间了,你的进展我有很多办法知道的,不管在系统上,还是一个简单的周报,其实你写几句就可以了,我就知道大概情况了。

极客时间:那有例会吗?

毕玄:我们一般双周会开周会,通常一个多小时,更多是用来跟大家分享一些感受,或者同步大家不知道的公司上层的一些信息,如果有问题,大家就碰一下,如果没有问题就不要说,就结束了。

我们开会最重要的基调,就是为了解决问题,还有同步信息。所以周会很多人很轻松,你不用汇报进度,当然有可能我会直接问你,一种是我觉得很有问题的,一种是想借机夸一下的。

极客时间:那你们会有讨论方向或者规划的这种会吗?

毕玄:但说实话我觉得很多都没有意义,因为不存在说什么几十个人讨论一个问题,这就不用讨论了,因为不会有任何结果的。

我们可能刚开始的规划会有讨论,但规划这个东西在开会之前,主导的人就是Leader他自己,肯定是有想法的,只是想让大家充分发表一下而已,所以这种我们叫同步会,就是我来告诉你我的决定和理由是什么,你们知道就行了,因为还是需要团队都知道今年核心的目标是什么、为什么要这么做,这种其实要花一些时间。

极客时间:所以是开之前基本已经有一个决定了,不会什么都没有然后所有人去讨论问题?

毕玄:如果不解决问题,这种会就不要开,同步信息有很多方法,群里发一下就好了,干嘛要在这里。

以前逍遥子很搞笑的,因为给他汇报多数不是同步信息,肯定是希望他帮忙解决个什么问题,所以老逍说看其他人的PPT,他都是翻到最后两页,因为最后两页才是关键,前面全都是废话。

所以Leader是干嘛的?Leader是帮你解决问题的,其实他是你的资源,有些人向上管理做得很好,能把Leader用得很惨,这种人非常牛,是好下属。我以前的下属都很擅长这个,因为像进度和执行都是他们应该把握好的,我除了能解决问题还能干啥,我也干不了啥了。

极客时间:你主要会提供哪些资源?

毕玄:很多都是偏横向的团队协调,另外有些可能是他自己很难判断到底要往哪走,比如一个决定他要怎么做,这种你告诉他你自己会怎么做就好,剩下他可以自己做。

大家对你的诉求肯定就是帮我解决问题,如果你解决不了,你就说解决不了,其实没什么的,很多Leader不愿意说,觉得我一定得帮助他解决,但很多确实不是你能解决的,因为大公司有些问题就是很难解决,很尴尬。

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水友讨论区

到这里关于“做事风格”的主题讨论就结束了,小话题比较多,所以聊的也稍微散一点,我们简单总结一下。

  • 人才培养:本质是从商业竞争面上看专业人才是什么地位?支撑VS竞争力
  • 工作氛围:公司能不能做好决策的基石?平等透明VS老板都对
  • 地位态度:专业的人才能不能发挥价值?大神型VS大咖型
  • 团队协作:各团队一起能不能做成事关键看比例?正确地做事VS做正确的事
  • 开会风格:开会是不可避免的但开会的基调是什么?讨论/同步VS解决问题

至于解决方案,很可惜,涉及人的很多问题可能就是没有解法,关键看公司的想法,从公司对一些问题的具体做法里分析一下站在哪一方。

毕玄后来也在朋友圈说:“规则对每个人的影响差别可能很大,所以要统一很难,只能是宏观层面的ROI选择,创业了的第一感受如果不计代价,很多决定并不难做,但事实不是这样。”

不知道你对今天对谈的哪个部分比较有感触,欢迎在留言区留言参与讨论。

不过别灰心,下一讲我们会聊一聊“架构师”这个很多程序员向往的职业,而且会有可实操的方法论哦,下一讲见。

拓展阅读

当时毕玄总结自己的2021年写了一次复盘,和公司文化相关:2021最大的几点感受