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08 50X增长:管理35到1800人团队的难题

极客时间:我看到网上的资料,你刚到饿了么的时候技术团队一共35人是吗?

张雪峰:2014年9月还是10月是35人,就技术加UED(用户体验设计)。然后第二年春节后就70个人了,一下翻倍,这速度很快。

到2015年底大概就是五六百了,具体数字现在我记不住了。

极客时间:增长蛮快的。

张雪峰:那时候当然也是一步步上来的,但是确实招人太快了,我自己也要去面试一些人。

从我自己的感觉,组织管理这一块,我感觉还好,还能驾驭住,没有出现吃力。跟业务团队相处也还好,可能我的强项之一就是,组建一个团队,然后快速把大家的能力或能量激发出来。

极客时间:到2018年被阿里收购之前你的团队有多少人?

张雪峰:1800多一点。不收购的话,其实我们本来计划要做优化了。因为以前饿了么从来不提末位,都是让大家自觉走人嘛,但是后来发现,人力成本很高。

但这个也要对比来看,其实人力成本也还好,饿了么人员的薪资这些加起来,占的成本(百分比)其实是不如很多企业的,大部分线上的企业,人力成本是很大的。但是你对比其他支出来看,像我们一天三四千万的补贴就出去了,所以人员成本反而还好。

极客时间:你是后来觉得人员成本也是一个比较大的支出了?

张雪峰:因为我自己一开始也没经验,就是为了招人,也没有职级观念,只要感觉是个人才,他开价我就答应对吧?就进来。后来我们学阿里,开始搞组织体系、人才盘点的时候,我发现真的很心酸。

我以前不看他们薪资表的,虽然能看,但我从来不看,那时候全员拉齐我看到大家的薪资,老员工们那么优秀,不少都是一万出头一点,新员工进来就两三万,而且老员工能力还比大部分新员工强。

我们越到后面,到一千人的时候,或者就到2015年年底五六百人的时候,人才的平均水平其实也是掉了,组织越大越会掉。但是到了2016年、2017年,我认为人才水平是下降比较严重。但没办法,因为有很多业务要做。业务方和我讲了,机器人搞不定增删改查,说到底也不是增删改查本身,而是业务逻辑嘛。这个东西你很难去靠一个抽象的方式去弄,虽然这曾经也是我的技术理想之一。

因为很多业务上线一周可能就下线了,你没法抽象,你搞得抽象就容易陷入完美主义。到今天做软件,即使你有低代码也搞不定,低代码只是让不怎么懂编程的人也可以编程,但这个还是体力活,即使拽拉也是体力活。

极客时间:是的。但是人员的水平下降这事,你后来反思过吗?对企业来说,这是否是一个必然趋势?以及你有想过用什么办法提高大家的水平吗?

张雪峰:我尝试过,但效果一般,整体趋势还是下滑。虽说 A Player 更倾向与 A Player 共事,但有几个制约因素:一个是公司、业务的扩张和变化,包括投融资、收购、被收购,以及因此而产生的被迫技术融合与改造,最典型就是我们遍历了国内最大的“三朵云”。

第二,Leader包括我自己本身的视野局限,不是不想招更好的人才,而是你看中的Better不一定就是真正Better。一种情况是这个候选人面试水平高于实战水平,还有一种常见情况是候选人确实是真正Better,但不一定适合你的团队或者看不上你的团队。这样的候选人也会导致团队平均水准下降或氛围变差,至少团队协作方面会有问题。我认为,强强组合如果不能形成合力,有些时候甚至针尖对麦芒的话,那还不如“强+一般”这种组合形成的战斗力。

我个人认为,只要企业到了一定规模,平均水准下降或者说职级通货膨胀似乎难以避免。但比这更可怕的,是团队活力、热情逐步下降,所谓各种“卷”的应运而生也没什么奇怪了。

我之前尝试过拆分团队的方案,类似企业拆分 SBU/BU/BG 独立运营,但后来发现核心业务即使拆分了也是强耦合,很难独立运营,更不用说技术团队独立运营了。小而美,确实是“看上去很美”的解决方案,但有个大前提,就是:能否最大限度独立或者说灵活运营?我举个例子:微软如果拆分为 Windows、Office(平台中立)、Azure(平台中立)三个独立公司或团队,还是有可能的,但对饿了么当时业务来说,非核心业务可以拆分,核心业务没有这种可能性,因为就是强耦合,牵一发动全身。

极客时间:对于业务来说,资源永远是不够的。这是所有公司的常态。

张雪峰:有些时候我们要故意冗余,多招人,因为这个增删改查是绕不过去的。我现在发现几乎所有企业,就是做纯C端业务系统的,大家管程序员叫“码农”,真的有道理,确实以前码农还是一个有一点小得意的说法,还有点自鸣得意的感觉,但现在码农就是“农民”,绝大部分,相当于现在就是一个不在工地堆砖的人,真的很无聊,但没办法。

极客时间:3年的时间,团队从几十人一直到1800人,这些人你们怎么招进来的?

张雪峰:坑蒙拐骗(笑)。我们其实要感谢校长(这里指:极客邦科技创始人Kevin)这边。我们技术文化这块一开始顾不上,2015年我们就是解决宕机问题,到2016年开始感觉要搞搞技术文化,因为要吸引人才嘛。

后来我们就想试试看能不能参加你们大会(QCon、ArchSummit等),其实你们还是很帮忙,像我们这种“屌丝”也能上大会去吹牛了(笑)。你们可能是看中饿了么业务还可以。

其实我们饿了么的业务团队,就销售团队,我觉得全国可以排进前五名。但是我们技术团队,就互联网这一块,就算吹牛最多也只能排进全国前二十名,不吹牛可能更靠后一些。所以我们技术团队跟业务团队完全不匹配,后来是吸引到很多人才,慢慢拉近距离。

对我们当时这样的团队来说,去大会真的是帮到大忙,稍微吹一吹牛,就能吸引到一些过去招聘渠道覆盖不到的人才。当然了,顶尖人才肯定不行,还得靠自己去聊,去“画饼”。

2016年,我们筹备搞异地研发中心,那时候Mark心气很高,他说硅谷要不要搞一个,你自己去Build。我跟他说,硅谷现在还不具备条件,我们在美国没什么影响力,就在北京搞了一个研发中心,先试试水。我说能把北京的搞好,已经很不错了。饿了么的名气主要在上海,虽然北京市场也还可以,但是技术毫无名气,所以后来就先从北京开始做,北京有人了就啥都好办。这个人才只要他有一技之长,就可以去宣导宣导。

我们那时候有PMO团队(Project Management Office,项目管理办公室),还帮忙搞Meetup,他们谈合作能谈到免费的场地,我觉得蛮牛逼的,我们就出去搞这种Meetup,在北京也搞过好几场。

后来史海峰(原饿了么北京研发中心第二任老大)进来之后,局面就不一样了。海峰很厉害,他来了之后,和PMO在北京搞的Meetup就多起来了。海峰没进来之前,我们在北京搞得比较吃力,那时候我们还没收购百度外卖。

饿了么那时候是特别需要这种宣传,但好在我感觉也没有太过火,略有一点包装,至少也达到我们的初衷了,慢慢吸引到人才。

那时候我们也只能吸引国内的一些人,但我们对BAT的人才吸引力还是相对差一点,像百度的人是不会考虑来饿了么的。

到后来我们有了一定名气了,为啥呢?因为那个时候腾讯云、阿里云都进来了,我们被这个投资,被那个注资。对应的,饿了么也是几朵大云的 Big Show Case,虽然很折腾,但有一个好处,至少证明你这家公司有价值,别人愿意来投你,就这样海外的人也都知道饿了么。

那时候海外有两拨人,一拨人就是想回国发展的,还有一波人说雪峰,你们卖不卖代码?把饿了么卖到比利时,卖到荷兰,我说代码是不卖的,今后我们可以考虑做一个SaaS云帮你们,因为欧洲的需求都很简单,他们吃的东西本来就很简单,哪有中餐这么复杂。

到了2017年,我们高阶的人才开始变多,加入不少牛人,比如Jason(张浩,现货拉拉CTO)是滴滴研究院五虎将之一,以前在Microsoft、LinkedIn、Uber;Alex(王胤)从Facebook过来,算是Facebook华人中级别还可以的大牛;Kay(范晓锋),以前在Microsoft、PayPal、蚂蚁(P9)。他们原来都在硅谷或西雅图,大部分薪资比我高不少,我们当时真的是不惜一切代价挖牛人。2017年加入这批人,对我们的技术品牌影响力非常大。

然后最牛的就是何田教授,他是ACM Fellow(注:在计算机领域,仅次于图灵奖),ACM就是发图灵奖的那个机构。何教授的这个ACM Fellow,据我了解,也是阿里 + 蚂蚁两大集团史上第一个。何教授来了之后,一下子又吸引一堆人。我们以前只能吸引工程界的,包括从Facebook、LinkedIn、滴滴、百度过来,但是科学界或学术界的人很难吸引到。有了这些牛人加入,我们的AI、IoT甚至小范围科研实力也上来了。

极客时间:人才吸引人才嘛。

张雪峰:得人才者得天下,所以你一定要找到一些人才,或者说牛人。当然我也有过一些人才选用上的不当,但整体我认为还算顺畅。至少从组织层面我认为还可以,包括后面跟口碑的磨合,虽然磨了一两年,但最终还是和平交接了。

极客时间:你之前说到喜欢过程大于结果,一般会有什么样的手段或者方法,去激活一个1800人的组织,让大多数的人去享受它的过程?

张雪峰:1800人的时候我已经无能为力了,不是无能为力驾驭这个数量级的组织,而是无能为力让这个数量级的组织中的大多数人满意。以我这样的阅历、经历和驾驭能力,1800人的团队,我认为很难做到让大多数人Enjoy这个过程,或者说让每个人选自己的兴趣,这不可能的,业务还做不做呢?

因为五六百人的时候我就很难管到一线了,很多人都不认识,但只要我听说过名字的,或者知道他曾经做出过一点事情的,我尽可能去关注。有人说干得郁闷,那我就跟他说你到底要什么,抛开钱不到位,郁闷就几种,要么就是他还喜欢这个工作,只不过周围的环境氛围出了问题;要么就是感觉干这个活已经很无趣,主要就这两类。我就跟他们谈,你想去哪儿,我尽可能满足。你想做什么随你挑。

但是我其实挽留住的少,最后还是留不住的多。所以尽可能还是防患,就跟稳定性建设一样,到了救火的时候,我救下一两个,但是还不如我去做预防,做预防我一个人不行,这个需要组织,你要让大家感觉在这做技术是不一样的。所以,从人的角度需要组织,因为到毛细血管不是我能覆盖到的了,到1800人连HR都Cover不了。

那时候(这里指2017年)我们就在楼下喝茶谈心,我下午茶就是那时候喝出来的,我其实不怎么喜欢喝下午茶的,但是大家有郁闷找我,然后就聊。对于我认为还值得留的人,我很直白,就是说随你挑,我这边虽然说比不上BAT,但也是五脏俱全。

有些同学他说做业务研发烦了,想去搞机器学习,那我说你去吧。我会跟他们说得很直白,很简单,你想搞机器学习,正常情况到外面连面试资格都没有,更不要说面试通过。在我这至少是平行调过去,我可以跟那边打招呼,让你有一段时间的学习期还照发工资,还不降级的,当然除了你犯了过错。说的功利一点,这也是一个吸引手段,只要他对这还有兴趣。

极客时间:你下面会有几个人直接向你汇报?

张雪峰:最后收购之前大概9个、10个,最多的时候大概15个,正常状态也就大概9个、10个的样子,我们组织也经常动。我刚进去的时候虽然团队人不多,但汇报不少,但后来发现还是要靠组织力量。

极客时间:直线汇报多少个人,你感觉是一个比较舒服,或者合适的状态?

张雪峰:不同时期心态不一样,如果以我离开时候的心态来说,我体会更深刻一点。比如像1800人这样的组织,大概100个人配一个直接汇报,平均一下大概是15~18个,15个左右可能合适。

因为我们当时1800人,其实汇报的只有那么几个,导致我后来开周会的时候,会发现这个人说不清,必须把他的直接汇报里面有一部分我认为重要的人也要拉进来才行。

一开始我想汇报的人少一点,几个大业务的Leader,但后来发现不行,汇报人少了你也会懒惰的。我现在感觉就是100~150人之间配一个直接汇报,这是平均的结果,有些岗位不太一样。

但只要汇报的人数多,肯定是有问题的,你要么去抽象业务,要么就是抽象组织,抽象能力是很重要的。

我自己现在钻研数学和历史带给我最大的收获,归根结底还是一个抽象能力,人类进步都是这样,螺旋式上升就是抽象,我讲过,你其实还是那么回事,但是抽象层次高,能适应的范围就更广。以前大家说到抽象就是架构师的责任,现在不是,现在我认为是技术人员一个基本能力。

反正我感觉就是100~150人,差不多这样的规模,以我的能力和视野,差不多可能合适,或者100~200人也无所谓,没有本质区别。