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04 “戏剧性”的裁员,反思组织融合之难“难于上青天”

极客时间:之前我们聊到你说去北京要宣布裁员的事,那个过程是怎么样的?

张雪峰:是这样,因为后来阿里收购我们的事情也有一些风声了。在2018年1月份,我是知道收购百度外卖这件事在商业上看来是难以继续了,远远没有达到我们预期的商业效果,当时就等于硬撑着。

然后春节前都要发年终奖嘛,我们管理层就在讨论这件事,就说可能要准备裁一些人,因为要省一些成本。

本来是准备要去裁员的,先从百度外卖做起,当然上海团队也要出一定裁员比例。当时我跟汪渊讨论方案,我们先跟Mark开了会,后来我俩又反复核算,说得直白点就是裁员数字,其实汪渊他是让着我的,他那边出的份额多一点,虽然我不太想搞这事,但没办法,上海、北京都要出数字。

上海那时候资金可能也有点紧张,上海bonus也会有点降,但百度外卖基本就腰斩,准备要去宣布了。那天我和汪渊先坐飞机过去,准备宣布,已经快到门口了,CFO在机场刚刚降落,说立即暂停,你们现在就当什么事都没有发生,听我指挥,等我到了你们现场配合我就行了。

后来我估摸着(没找CFO求证过),可能跟阿里已经到最后一步了,你这时候去裁员可能会导致一系列问题,收购之前不能出现团队的动荡。所以,后来进去之后,完全180度转变,CFO上来就是说,今天我们怎么样,我们业务怎么怎么样,说了一堆。有同学就提问说,那我们年终奖怎么办?他说如果发不到位,我就xyz。

CFO这么承诺,我和汪渊傻眼了,我们白跑一趟了,来做灯泡了,只能配合他说,我们绝对会重用你们,绝对怎么怎么样。因为那时候两边融合已走上正轨,开始形成合力,所以当时这么说比收购之初更有说服力。收购一个组织,业务是一方面,人也是一方面,百度外卖这个技术团队还是优质资源,也不枉我当年偏心了他们一点。

极客时间:所以阿里在收购之前,百度外卖和饿了么融合其实已经就相对是稳定的了。

张雪峰:对,至少没有说刚开始就一下子走了一些人。

极客时间:还有一个好奇,两个团队融合,语言要求统一吗?这个事情怎么办?

张雪峰:饿了么早期用的Python,这还是比较头疼的问题,招人比较头疼,那时候还算有点体量的,就是豆瓣、知乎,我们有不少豆瓣过来的人,靠他们撑起来。后来我们再找不到用Python的人了,就只能用Java,我个人并不喜欢Java,过于臃肿,写代码太难受,但没办法。

关于用什么语言,也有曲折,没有被阿里收购的时候,我已经基本做了决定,Python、PHP团队转Go,但最后很遗憾,没有实现。

当时收购百度外卖就面临语言不统一这个问题,百度PHP可以说是国内最强PHP团队之一,百度外卖(核心都是老百度)过来之后坚持用PHP,后来两边折中,我说把上海的Python也废了(当时Python已经有一部分转到Java),把北京的PHP也废了,我们都用Go+Java,皆大欢喜。Java不能取代,不然你招不到人。当然,我选Go也是跟团队聊了很长时间。

那时候要准备搞这个东西,我们都很兴奋。但后来阿里收购我们,我知道这事儿没戏了,不可能用Go了,阿里核心还是Java。在阿里Go基本只适用于K8S,还有一些纯粹玩技术的团队。我那时候的心情非常低落。

后来行癫跟我说了一段话,他说雪峰你听我一句,我不是像外界传的那样,非要用Java,大家一直说阿里很霸道,我不是的,你们用Go,用PHP都行,但你相信我,到后面你们会很难受(指各种技术融合、业务接入等)。

我们其实每一年都在收购或被收购的路上。16年蚂蚁投我们,17年我们收百度外卖,18年被阿里收购,甚至美团也多次要收购我们(指15年美团、点评合并前,一度传闻美团、点评、饿了么三合一)。所以在这条路上你完全不可控的,Mark也很无奈,他也想独立发展。

所以在这种情况下,我们很多事情是有遗憾的。

极客时间:很少有公司能像饿了么经历这么跌宕起伏的过程,特别是对于技术团队来说,经过不断分合,还有比较复杂的融合。如果让你给正处在这个阶段的人一些建议的话,比如计划收购别人或者将被收购的情况下,大家一定要有一个怎么样的心态?

张雪峰:我们是先收购别人,我先说这个层面。你作为收购方,一定要有包容性。

我们收购百度外卖,上海的同学包容性不够,真正有包容性的可能也就是我和汪渊。我知道是大家做的东西重复度是比较高的,他们道理是对的,但是我认为你好不容易收购一个团队,你先观察一段时间。我其实并不是说后面过程上的事,而是你刚开始的心态要有包容性。

说难听点,你以胜利者的姿态去收购,被收购方总会是难受的。而且至少从技术角度,是技术偏弱的团队去收购技术偏强的团队,那别人肯定不爽。你要说阿里收购我们,其实我们并没有什么受害者心态,因为阿里技术本来就比我们牛逼,虽然做外卖我们更擅长。我们被阿里收购,其实我们当时是有心理预期的。

被收购的团队,大家也不用太紧张。或者换句话说,你自己设定好期望值就好。

如果是非常同质的业务,又是棋逢对手,有这个担心是正常的,有必要的,因为他肯定是要把你Buyout,你全部走了都无所谓。但是如果是差异业务的话,即使阿里这么厉害的团队,后来事实也证明昆阳还是比较依赖我们这些老兵的。所以如果你是差异化收购,其实不用担心。

百度外卖的同学,他们担心的,一是他们感觉很委屈,我们的精锐被你们“土匪”收购。第二,这么同质的业务,他们担心你们只是把我Buyout。其实并不是收购就要Buyout,消灭一个对手,我们确实是希望把百度外卖的业务再做起来,合在一起,技术上更是这样,希望这个团队来补充我们的短板。所以也分两种情况。

但我是说,站在技术团队整体不如别人的角度,确实你要有包容性。如果我们当时,比如说是百度外卖收购饿了么团队,那除了像做异地多活的团队还有一些存活空间,其他大家就自求保佑吧。

所以我感觉还是看业务形态,因为技术也是为业务服务。说难听点,业务如果是要签“丧权辱国”的条约,那真没办法,但如果收购是为了补充它的短板还是有价值的。我们正好经历的第一桩Case,是业务重叠度很高的。第二桩是补充阿里的。所以两个经历过了。

极客时间:在饿了么这段经历,你自己怎么评价?有什么反思?

张雪峰:其实我认为我最大的幸运或者说也算是做出一点成绩的,就是我跟这个团队的融合,我认为是最成功的,在饿了么这个业务上其实并不成功,在技术上也只是尽我们最大的能力做到了,不能说有多好。

但是在融合方面我对比了像国内其他这样体量的公司,要么就是空降的领导被干掉,要么就是空降的领导血洗现在的一批人,再把另一批人带进来,总之就是反复折腾。

在饿了么这里,我也有教训,就包括当时收购百度外卖的时候,上面我的做法偏温和,我现在想想血腥一点可能更好,但现在他们跟我私交很好,这也是收获吧。如果当时血腥一点,现在或许早就恩断义绝了。

当时我沿用了原来在饿了么的策略,快速做融合,那个效果很好,因为那时我相当于是空降,但现在变成百度外卖是收购来的,他们算是被迫空降,虽然不需要取代你的位置,但是他们希望把原来团队各种文化带来(指百度文化)。

而我们有很多从腾讯过来的人,还有后来阿里进来,还有本土的(指饿了么),本土也有两拨,一拨是我加入后进来的,一拨是最早创业的,这五拨人在一起非常有挑战。阿里收购之后,还有口碑这么大的团队加进来,所以文化融合真的是比较难的问题,甚至是最大挑战,远超过业务融合、技术融合。

这里有很多教训,我也反思多次。收购百度外卖,从业务看是一个失败尝试,从技术组织上看也有不少遗憾。大概走了三分之一。虽然后面我们尽可能还是把不少百度外卖骨干都留了下来,至少留到他们期权兑现为止,但是当时是有很多内耗的,即使我去强行调节,但两个团队坦率说,刚开始是完全互相看不上的。

后来到阿里内部也一样,我们被阿里收购,口碑的同学也看不上我们,其实现在反过来想想完全没有必要。反而我们在Leader层还好,我跟白起,白起是原来口碑CTO,我们两个之间倒没什么大问题,但是下面的团队真的是矛盾很大。即便阿里非收购团队内部的组织之间都可能存在这种情况,更何况是我们一个被收购团队,好在我们被收购还有点价值。

所以现在反过来想真的没必要。我跟你又没有什么仇,但是大家要拧成一股绳真的很难很难,尤其不同的文化。

阿里、华为应该算国内组织能力非常强的企业了,其他包括美团在内,技术架构、技术能力很强,但组织能力、组织文化都要差一截,包括百度也有这样问题。

组织融合跟历史很像,以李世民之能力,也不能轻易搞定他老爹之前的班底。并不是说这些老班底没有价值,只是说味道上跟你、包括你的嫡系不那么融洽。所以,我感觉一个组织内部能够真正融合,真的很难。